同样，三星与戴尔分别提出“星世界”计划和“金钻店”计划也着眼于此。2009年下半年三星在全国范围启动了全新渠道拓展计划--“星世界”，继在云南、河南、广东、杭州等5省市试点后三星将该计划在全国范围内铺开，截止今年2月已在全国建成专卖店2000家。在“星世界”专卖店中三星整合了旗下显示器、笔记本、OA产品等产品线，为中小经销商提供更加符合市场需求的销售模式，进而起到资源优化，带动中小经销商快速成长。

　　“我们注意到此前很多中小经销商由于经营产品单一、经营能力不足等方面的原因存在发展停滞的情况，但三星有丰富的产品线，我们通过将这些资源整合打包的形式让经销商有更多获利手段。”
三星“星世界”项目总监周曦对记者表示，“我们全面整合内部支持资源，包括产品支持、人员支持、物流配送、营销活动、技术培训等，为合作伙伴提供多项增值服务，使双方实现价值链和供应链的对接，从而提高了渠道效率。”

　　简言之，三星通过对产品、渠道资源的整合，发挥其协同效应提高了效率、降低了成本；而渠道也在这个过程中获得了发展，厂商与渠道实现双赢。从渠道反馈来看，效果初显。“之前我们每月的装机量有30多台，加入后搭配三星显示器一起销售，组装机数量达到了80台左右，业绩增幅100%。”
云南曲靖网联技术公司总经理徐雪松告诉记者，“和以前相比我们的销售机会明显增加，应该还是达到了彼此协同的效果。”

　　这几乎和戴尔“金钻店”计划的初衷如出一辙。

　　在区域市场的店面覆盖上，作为分销零售后来者的戴尔与联想、惠普存在着显著的渠道耕耘差距。“要在规模扩张上赶超竞争者很困难，戴尔的渠道扩张重点是放在提高单店的营销能力和利润率上，这样一家金钻店就可以抵得上对手的多家普通店面，同时又可有效避免同区域经销商间的恶性竞争。”
戴尔大中华区消费业务零售市场部总监毛晓春如是说。

　　对于国内渠道架构初现雏形，拥有6000家终端店面的戴尔而言，渠道的优化和管理的提升随着开发进程的推进而提上日程，“金钻店”的建设在提升戴尔零售终端渠道形象的同时，也使其将销售、服务触角从1-2级城市逐渐向4-6级城市延伸。